Das Buch “Die zweite Revolution in der Autoindustrie” wurde 1990 veröffentlicht und markiert den Start des Denkens in Wertschöpfung und Verschwendung in der westlichen Welt, dem Start von “Schlanker Produktion”. Viel wird diskutiert, wie Lean modern interpretiert werden muss, damit es zwischen Digitalisierung und Automatisierung und trotz Fachkräftemangel weiterhin einen Beitrag zur Produktivität von Fabriken leistet. Dazu soll in diesem Artikel ein Beitrag geleistet werden.
Ehrlicherweise gibt es kein alternatives Konzept zur schlanken Produktion. Ehrlicherweise ist aber auch der durchschnittliche Lean Production Durchdringungsgrad in Fabriken gering. An der Verfügbarkeit von Werkzeugen und Methoden scheitert es nicht. Kanban, SMED, Rundverkehr und auch alle weiteren Tools sind bekannt und gut dokumentiert. Schnell landet man dann bei der Suche nach Ursachen für die geringe Lean-Verbreitung beim Menschen – wo auch sonst. Der Mensch, oder präziser im ersten Schritt das Management und im zweiten Schritt alle Mitarbeitenden müssen Lean tragen, ein schlankes “Mindset” haben. Wie erreicht man das?
Möchte man in einer Organisation gemeinsam mit Menschen etwas bewegen, kommt man nicht um das Thema “Führung” herum. Darunter soll entweder die Führung von anderen Mitarbeitern, unabhängig von der hierarchischen Über-, Unter- oder Gleichordnung, verstanden werden – und auch die Selbstführung jedes einzelnen Mitarbeiters. Die Theorie der schlanken Produktion hat dafür die Aliteration “Lean Leadership” geprägt.
Lean Leadership bezieht sich auf die Fähigkeit von Führungskräften, eine kontinuierliche Verbesserungskultur zu schaffen und zu fördern, in der die Mitarbeitenden in den Prozess der Problemlösung und Verbesserung eingebunden sind.
Lean Leadership zeichnet sich durch eine Reihe von Merkmalen aus, darunter:
- Respekt für die Mitarbeiter und deren Fähigkeiten
- Eine klare Vision und eine gemeinsame Ausrichtung auf gemeinsame Ziele
- Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Lernens
- Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und Kundenwert
- Stärkung der Mitarbeiter, um eigenständige Entscheidungen treffen zu können
- Vermeidung von Verschwendung und Erhöhung der Effizienz
In der Praxis bedeutet dies, dass Lean-Leadership-Praktizierende eng mit ihren Teams zusammenarbeiten, um Herausforderungen zu identifizieren und Verbesserungen zu implementieren. Sie schaffen ein Umfeld, das Innovation und Kreativität fördert, und stellen sicher, dass die Mitarbeitenden die notwendigen Ressourcen und Schulungen erhalten, um ihre Arbeit bestmöglich zu erledigen.
Soweit die Theorie. Veränderungsprozesse des menschlichen Denkens und Handelns hin zu “Lean Leadership” sind jedoch leider nicht mit einer Präsentation, einer Schulung oder dem Lesen eines Buchs – oder gar dieses Artikels – abgeschlossen und nachhaltig. Es braucht in einem Unternehmen also mehr als das.
Eine wichtige Führungssituation und ein bekanntes und bedeutendes Führungsinstrument in der schlanken Produktion ist das Shopfloor Management. Es dient dazu, an einem zentralen Ort alle operativen Kennzahlen verfügbar zu haben, diese mit den Mitarbeitenden regelmäßig und kurzzyklisch durchzusprechen und konsequent Verbesserungsaktivitäten abzuleiten, wenn Zielwerte nicht erreicht wurden. Dabei wird eine Informationskaskade aufgebaut, die mit den Anlagenteams beginnt und sich dann über die organisatorischen Hierarchien bis zum COO aufbaut. Ziel dieser Organisationsform ist eine schnelle Problemeskalation und eine schnelle Entscheidungskommunikation wieder in die andere Richtung. Vergleicht man diese Beschreibung mit der obigen Auflistung der Merkmale des Lean Leaderships, findet man schon eine erhebliche Überdeckung.
Lean Production hat traditionell einen Hang dazu, Dinge handschriftlich und ohne Einsatz eines Computers oder von (komplexer) Technologie zu erledigen. Hintergrund ist, dass digitale Werkzeuge die Partizipation und Flexibilität einschränken können, sowie ihr Umgang mit Verschwendung verbunden sein kann. Lean Production ist jedoch nicht per se gegen den Einsatz von Digitaltechnik. Die Hürde des Einsatzes scheint eher in der fehlenden Veränderungsbereitschaft alt gedienter Lean Praktiker zu liegen – aber das ist eine ganz andere Geschichte.
Interpretieren wir Lean modern, ist der Einsatz von Informationstechnologie für die Datenerhebung und -aufbereitung, wie sie für den Kennzahlenfokus des Shopfloor Management benötigt wird, geradezu geboten, weil dadurch Verschwendung z.B. in Form von Fehlern, Doppelarbeit, langen Wartezeiten auf Auswertungen vermieden wird. Stehen Daten in Echtzeit zur Verfügung, kann schneller gehandelt werden und die Mitarbeiter fühlen sich für ihre aktuelle Leistung (Stichwort Partizipation, Autonomie – siehe oben) verantwortlich.
Damit haben wir uns nun die drei Elemente des Zielzustands, des Nordsterns, der Vision des “Next Lean” erarbeitet: Der Mensch handelt nach “Lean Leadership” Kriterien, das zentrale Werkzeug ist das Shopfloor Management, und die Daten werden in Echtzeit und automatisiert erhoben und bereitgestellt.
Schauen wir zum Abschluss noch auf eine sehr verbreitete Ausprägung von Produktionsprozessen, die maschinenbasierte Serienfertigung. In dem Augenblick, in dem Maschinen einen Teil der Wertschöpfung erbringen, wird die Overall Equipment Effectiveness (OEE) zur bedeutenden Kennzahl. In diesem Szenarios kann oee.ai die für das Shopfloor Management benötigten Kennzahlen (z.B. OEE, Rüstdauer, Ausschuss, OTIF (on-time in full), etc.) in Echtzeit aufbereiten, gegen Ziele vergleichen und Trends aufspüren. So werden die Daten nicht nur auf einem Andon in Echtzeit transparent und stehen für das Shopfloor Management zur Verfügung. Zusätzlich kann die Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen und deren Nachhaltigkeit auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten nachvollzogen werden. Damit hat der Lean-Leader seinen Zielzustand vor Augen.
Haben Sie Fragen zu dieser Art der Lean Transformation, dann sprechen Sie uns gerne an. Wir stellen sowohl die Technologie für diese Projekte zur Verfügung und wir stehen auch für den Beratungsanteil der Implementierung zur Verfügung. Sprechen Sie uns gerne an.