Autor: Timo Bertsch
Unternehmen müssen ihre Abläufe kontinuierlich verbessern oder riskieren, im Wettbewerb zurückzufallen. Wie Abrahamson argumentiert, handelt es sich um „Veränderung oder Untergang“ [1]. Diese Aussage ist bereits 20 Jahre alt, aber in einer globalisierten Welt des wirtschaftlichen Wettbewerbs, der zunehmenden Dynamik und eines turbulenten Umfelds für Industrieunternehmen [2] ist sie aktueller denn je. Die produzierenden Unternehmen sind von herausfordernden Märkten betroffen [2], insbesondere im Hinblick auf die Verkürzung der Produkt- und Technologie-Lebenszyklen [3], die zunehmende Anzahl von Produktvarianten und die steigende Nachfrage nach individualisierten Produkten [4,5,6]. Der Betrieb von Anlagen ist ein Schlüsselfaktor für den unternehmerischen Erfolg.
Der berühmte Management-Denker Peter Drucker wird oft zitiert: “Was Sie nicht messen können, können Sie nicht verbessern” [7]. Auf diese Weise haben viele Unternehmen in den letzten Jahren den gängigsten Produktions-KPI eingeführt – die Gesamtanlageneffektivität (OEE), die die Schlüsselmetrik für die gesamte produktive Fertigung darstellt [8]. OEE überwacht die tatsächliche Leistung einer Anlage im Verhältnis zur Leistungsfähigkeiten unter optimalen Herstellungsbedingungen (Abbildung 1).
Die Erfassung der Kennzahl alleine führt jedoch nicht zum Erfolg, sondern erfordert einen umfassenderen Managementansatz. Da wir uns dessen bewusst sind, haben wir zusammen mit Experten und Beratern einen Ansatz zur Bewertung des OEE-Managements eines Unternehmens entwickelt. Das Ergebnis ist eine fünfdimensionale Bewertung für ein erfolgreiches OEE-Management und eine zukunftsorientierte Vision für produzierende Unternehmen.
Die 5 Dimensionen eines erfolgreichen OEE-Managements
In vielen Industrieprojekten haben wir festgestellt, dass fünf Dimensionen für ein erfolgreiches OEE-Management von grundlegender Bedeutung sind. Diese Treiber sind teilweise voneinander abhängig und können sich nicht gegenseitig kompensieren. Für einen dauerhaften Erfolg ist es daher wichtig, alle fünf Kategorien zu berücksichtigen und sicherzustellen, dass sie mit Fokus verfolgt werden.
Organisatorisches Bewusstsein
Vom Management bis zu den Mitarbeitern in der Produktionshalle. Alle Hierarchieebenen sollten in ein umfassendes OEE-Management integriert werden. Diese Kategorie enthält 4 Hauptpunkte, die Antworten auf die Frage geben, wie stark OEE in die strategische Orientierung eines Unternehmens integriert ist und wie engagiert die Mitarbeiter sind.
- Integration des OEE-Managements: Wie eingebettet ist das OEE-Management in den Strategieplan der Organisation?
- Definition von Zielen und Maßnahmen: Wie genau werden die Ziele und Maßnahmen des OEE-Managements definiert und dokumentiert?
- Schulungsaktivitäten: Wie etabliert ist die Mitarbeiterentwicklung für das OEE-Management in Bezug auf Schulung und Coaching?
- Bewusstsein der Mitarbeiter: Wie hoch ist das Bewusstsein für die Verantwortung und Bedeutung des OEE-Managements?
Datensammlung
Die umfassende Datenerfassung ist ein wichtiges Thema im Kontext des OEE-Managements. Es zeigt, wie fortgeschritten ein Unternehmen darin ist, die durch die Digitalisierung bereitgestellten Tools zur Automatisierung der End-to-End-Datenaufzeichnung zu verwenden. In diesem Zusammenhang haben sich Messmethode, Kontinuität und Datenmanagement als besonders wichtig erwiesen.
- Messmethode: Welcher technische Unterstützung wird verwendet, um OEE-relevante Informationen zu sammeln?
- Bewertungsmethode: Werden die OEE-relevanten Daten kontinuierlich ohne Unterbrechung oder Fehler aufgezeichnet?
- Datenmanagement: Gibt es eine kontinuierliche und prüfungssichere Speicherung aller OEE-relevanten Daten? Werden die Daten allen Interessenten zur Verfügung gestellt?
Analyse der gesammelten Daten
Nicht nur die Datenerfassung, sondern auch die Analyse der erfassten OEE-Daten ist ein wichtiger Bestandteil des OEE-Managements. Nur wenn die Daten kontinuierlich analysiert werden, können die Informationen für Verbesserungen verwendet werden [10]. Wir haben zwei Bewertungsfaktoren identifiziert, die zum nachhaltigen Erfolg des OEE-Managements im Bereich der Analyse beitragen.
- Bewertungsmethode: Wird eine automatisierte und permanent verfügbare Analyse der OEE-Verluste erstellt?
- Verfügbarkeit: Sind die Analysen allen Beteiligten des OEE-Managements und der Optimierung von Produktionsprozessen zugänglich?
Shopfloor
Shopfloor-Meetings tragen dazu bei, das Bewusstsein für Probleme zu schaffen und Potenziale transparent zu machen. In den letzten Jahren hat der digitale Shopfloor ebenfalls die Aufmerksamkeit von Praktikern und Forschern auf sich gezogen. Wir haben festgestellt, dass eine Live-Visualisierung relevanter Produktionsdaten sowie häufige Besprechungen in der Produktion für den Erfolg eines umfassenden OEE-Managements von entscheidender Bedeutung sind.
- Visualisierung: Sind Andon-Boards und digitale Shopfloor-Boards implementiert?
- Shopfloor-Meetings: Gibt es ein regelmäßiges Shopfloor-Meeting, bei dem Live-Daten und -Analysen präsentiert und diskutiert werden?
Optimierung
Die vorherigen vier Kategorien sind wichtige Bausteine im OEE-Management. Ohne sie jedoch zur Behebung von Problemen und zur Optimierung von Prozessen zu verwenden, haben sie keine sichtbaren Auswirkungen. Daher ist die Optimierung der wesentliche Faktor für ein nachhaltiges und erfolgreiches OEE-Management. Ein erfolgreiches Optimierungsprojekt gibt dem OEE-Management also den nötigen Schub wie ein Raketentriebwerk.
- Sofortmaßnahmen: Wurden Maßnahmen und Standards für Ausfälle und Fehlfunktionen definiert und implementiert (z. B. über eine automatisierte Informationskette)?
- Streben nach kontinuierlicher Verbesserung: Werden Optimierungsmöglichkeiten regelmäßig überprüft und nachfolgende Projekte umgesetzt?
Die OEE-Management-Vision für die Produktion von Unternehmen
Um Unternehmen bei der Einführung ihres OEE-Managements durch die Implementierung eines Nordsterns zu unterstützen, haben wir eine Vision entwickelt, die auf den oben beschriebenen Ergebnissen basiert. Diese Vision soll Unternehmen dabei unterstützen, ein fruchtbares OEE-Management aufzubauen oder zu erreichen.
Quellenangaben
[1] Abrahamson, E., (2000). Change without pain. Harvard Business Review.
[2] Wiendahl, H.P., ElMaraghy, H., Nyhuis, P., Zaeh, M., Wiendahl, H.H., Duffie, N., Brieke, M., (2007). Changeable manufacturing—classification, design and operation. CIRP Ann. Manuf. Technol.
[3] Abele, E., Elzenheimer, J., Liebeck, T., Meyer, T., (2006). Globalization and decentralization of manufacturing. In: Dashchenko AI (ed) Reconfigurable manufacturing systems. Springer, Berlin.
[4] Jovane, F., Westkaemper, E., Williams, D.J., (2009). The manuFutureroad. Towards competitive and sustainable high-adding-value manufacturing. Springer, Berlin
[5] Abele, E., Reinhart, G., (2011). Zukunft der Produktion. Herausforderungen, Forschungsfelder, Chancen (Future of manufacturing. Challenges, research areas, chances). Carl Hanser, Munich.
[6] Aurich, J.C., Gu, Z., (2007). Production function and knowledge: a strategic perspective. Prod. Eng.
[7] Cofeen, L., (2009). Marcetculture Blog. Retrieved April 15., 2020, from https://blog.marketculture.com/2009/03/20/if-you-cant-measure-it-you-cant-manage-it-peter-drucker/
[8] Pomorski, T., (1997). Managing overall equipment effectiveness [OEE] to optimize factory performance, IEEE International Symposium on Semiconductor Manufacturing Conference Proceedings, San Francisco.
[9] The Productivity Development Team. (1999). OEE for Operators (Vol. 1). Portland, Oregon: Productivity Inc.
[10] Focke, M., Steinbeck, J., (2018). Steigerung der Anlagenproduktivität durch OEE-Management – Definitionen, Vorgehen und Methoden – von manuell bis Industrie 4.0. Gabler Verlag.